Führen in Krisensituationen – Teil 1: Das Umfeld steuern

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In einem meiner letzten Beiträge habe ich das Thema Führen in Krisensituationen eingeführt und drei Ebenen wirksamer Führung benannt. Heute steigen wir in die erste Ebene – das Steuern des Umfelds – ein.

Wer sein Umfeld steuert, erlebt sich nicht als Spielball der Umstände. Er oder sie findet konkrete Ansatzpunkte, um handlungsfähig zu bleiben – auch dann, wenn Druck, Unsicherheit und Veränderungen gleichzeitig wirken. Das Umfeld bewusst zu steuern, bedeutet: den Überblick behalten, Prioritäten setzen und Einfluss nehmen, anstatt nur zu reagieren.

Gerade in schwierigen Veränderungskrisen zeigt sich: Führungskräfte, die ihr Umfeld systematisch analysieren und aktiv gestalten, bleiben wirksam. Zwei Methoden sind dafür besonders hilfreich:

1. Die Stakeholder-Analyse – Klarheit über Einfluss und Interessen

In Krisen und Veränderungsphasen verschiebt sich das Umfeld von Führungskräften spürbar:

• Es entstehen neue Erwartungen von außen.

• Stakeholder greifen aktiver ein – oft ungeplant oder unkoordiniert.

• Neben dem Tagesgeschäft kommen zusätzliche Anfragen, Wünsche und Aufträge.

Die Gefahr: Wer hier einfach alles aufnimmt, verliert schnell den Überblick.

Die Stakeholder-Analyse schafft Orientierung:

1. Alle Stakeholder sammeln – auf einem Flipchart, Miro-Board oder großem Blatt Papier.

2. Nähe oder Distanz verorten – Wie nah stehen sie mir und meinen Themen?

3. Haltung einordnen – positiv, neutral, kritisch.

4. Hauptinteressen ergänzen – Was treibt sie an?

So entsteht ein klares Bild:

• Key Stakeholder werden sichtbar – also Personen, die ich aktiv an mich heranholen sollte.

• Zeitfresser fallen auf – Stakeholder, mit denen ich mich vielleicht zu stark beschäftige, obwohl sie wenig entscheidend sind.

• Überschneidungen von Interessen zeigen, wo Allianzen möglich sind.

Die Analyse hilft nicht nur, Prioritäten zu setzen. Sie macht auch sichtbar, wo gezielte Kommunikation und Einflussnahme notwendig sind.

2. Die Zielmatrix – eigene Klarheit gewinnen

Um das Umfeld zu steuern, reicht es nicht, nur die Interessen anderer zu kennen. Ebenso wichtig ist die Frage: Was will ich eigentlich?

Gerade in Krisensituationen verschwimmen oft die eigenen Prioritäten. Der operative Druck nimmt überhand, während strategische Ziele in den Hintergrund geraten. Hier hilft die Zielmatrix:

1. Alle Ziele sammeln – kurz- und langfristig.

2. In die Matrix einordnen:

Allein diese Reflexion bringt Klarheit:

• Wo habe ich klare Vorstellungen, wo gibt es blinde Flecken?

• Bin ich zu stark im kurzfristig-operativen Modus gefangen?

• Oder habe ich vielleicht eine langfristige Vision, aber noch keinen Plan für die operative Umsetzung?

• Welche Ziele möchte ich bewahren, welche erreichen, welche schützen und welche bewusst verändern?

Die Zielmatrix wird so zu einem Spiegel: Sie zeigt, ob deine Kräfte an den richtigen Stellen eingesetzt sind – und ob du die Balance zwischen kurzfristigem Handeln und langfristiger Ausrichtung hältst.

3. Agilität bewahren – Lernen im Prozess

Krisen verlaufen selten linear. Deshalb gehört zur Umfeldsteuerung auch die Fähigkeit, regelmäßig zu überprüfen und nachzujustieren.

Hilfreich sind Retrospektiven – allein oder im Austausch mit Kollegen. Leitfragen dabei sind:

• Was hat funktioniert?

• Was nicht?

• Was habe ich gelernt und wie passe ich meine Strategie an?

Dieses kontinuierliche Lernen sorgt dafür, dass die Stakeholder-Analyse und die Zielmatrix nicht als einmalige Übungen verpuffen, sondern zu einem lebendigen Steuerungsinstrument werden.

Fazit – Umfeldsteuerung als erste Führungsebene

Das Umfeld aktiv zu steuern, ist die Grundlage wirksamer Führung in Drucksituationen.

• Die Stakeholder-Analyse schafft Klarheit, mit wem du dich wie beschäftigen solltest.

• Die Zielmatrix gibt dir Orientierung über deine eigenen Schwerpunkte.

• Regelmäßige Anpassung stellt sicher, dass du auch in unsicheren Zeiten handlungsfähig bleibst.