In einer Befragung gab mehr als jeder vierte Autofahrer an, mindestens 30 Minuten zu warten, bevor er nach dem Weg fragt. 30 Minuten, obwohl man längst weiß, dass man sich verfahren hat. In dieser Zeit fährt man weitere Umwege, verbraucht Energie und Nerven – und entfernt sich möglicherweise noch weiter vom eigentlichen Ziel. Dabei liegt es nicht daran, dass man ein schlechter Fahrer ist. Vermutlich würde man auch allein irgendwann wieder auf die richtige Strecke finden. Die

Die letzten zwei Tage ging es in einem Workshopbei Landau um eine neue Führungskonstellation in einem Team. Ein neues Teammitglied kommt dazu. Verantwortlichkeiten verschieben sich. Zusammenarbeit muss sich neu einspielen. Und sehr schnell steht dann die klassische Frage im Raum: Wer macht künftig was? Eine zentrale Frage in einer neuen Konstellation. Aber aus meiner Sicht reicht es nicht, Rollenklärung nur fachlich zu betrachten. Denn wie jemand eine Rolle ausfüllt, hängt ni

Neulich in einem Workshop zur Entwicklung von High-Performance-Teams haben wir über eine spannende Frage gesprochen: 👉 Wie lassen sich Teams nachhaltig verändern – hin zu mehr Verantwortung und echter Leistungskultur? Um die Fantasie anzuregen, haben wir es nicht über Best Practices versucht. Sondern genau andersherum. Wir haben gesammelt, was die größten Fehler sind, wenn man Teams wirklich tiefgreifend und nachhaltig verändern möchte. Daraus ist eine Liste klassischer Wors

In Führungsdiskussionen wird gerade um einen scheinbaren Gegensatz gestritten: „Vertrauenskultur“ gegen „Ziele & KPIs“. Beides ist bequem – und beides ist zu kurz gedacht. Denn in der Praxis sehe ich immer wieder: Nicht KPIs zerstören Vertrauen. Sondern schlechte Führung mit KPIs. Und genauso: Nicht Vertrauen macht Organisationen weich. Sondern Vertrauen ohne Ambition und ohne Rahmen. Ich nutze dafür in Transformationen eine simple Matrix: X-Achse: Vertrauen & Verantwortung Y

Ich habe in den letzten Jahren viele Führungskräfte in ganz unterschiedlichen Situationen begleitet. Was mir dabei immer wieder auffällt: ▶ Der kritischste Moment ist der Einstieg in eine neue Rolle. Nicht nach einem Jahr. Nicht nach den ersten großen Projekten. Sondern in den ersten Wochen. In einem relativ kurzen Zeitraum – oft drei bis sechs Monaten – entscheidet sich erstaunlich viel: ▶ Gewinnt man zentrale Stakeholder – oder stößt sie vor den Kopf? ▶ Zieht das Team mit –

Krisen stellen Führungskräfte und Teams auf eine harte Probe. Sie verlangen gleichzeitig Stabilität im Alltag, das Finden neuer Lösungen und oft auch unmittelbare Reaktionen auf chaotische Ereignisse. Was wie eine kaum lösbare Aufgabe klingt, lässt sich mit einer differenzierten Sicht auf Leadership meistern: Drei verschiedene Führungsarten sind notwendig, um Teams erfolgreich durch Krisen zu steuern – und die Complexity Leadership Theorie liefert dafür spannende Einsichten.

In einem meiner letzten Beiträge habe ich das Thema Führen in Krisensituationen eingeführt und drei Ebenen wirksamer Führung benannt. Heute steigen wir in die erste Ebene – das Steuern des Umfelds – ein. Wer sein Umfeld steuert, erlebt sich nicht als Spielball der Umstände. Er oder sie findet konkrete Ansatzpunkte, um handlungsfähig zu bleiben – auch dann, wenn Druck, Unsicherheit und Veränderungen gleichzeitig wirken. Das Umfeld bewusst zu steuern, bedeutet: den Überblick b

Veränderung, Unsicherheit, Druck - willkommen im Führungsalltag Führung ist schon in ruhigen Zeiten nicht frei von Herausforderungen. Aber was passiert, wenn die Richtung unklar ist, Entscheidungen fehlen und das Team nervös wird? Dann zeigt sich, wer wirklich führt – und wer nur verwaltet. In meinem neuen Newsletter zeige ich: 🔹 Warum Führung unter Druck der neue Normalzustand ist 🔹 Welche 3 Ebenen in der Krise entscheidend sind 🔹 Wie Du als Führungskraft handlungsfähi

In Workshops mit Führungskräften des mittleren Managements stoße ich immer wieder auf ein Phänomen, das für den Erfolg von Veränderungsvorhaben weitreichende Folgen hat – und oft unterschätzt wird: Führungskräfte wissen zwar, dass sich etwas verändern soll, aber sie wissen häufig nicht genau warum - und wohin. Nicht, weil sie es nicht wissen wollen. Sondern weil es ihnen oft nicht verständlich und klar genug vermittelt wurde. Es fehlt an einem tiefen Verständnis der Change-Zi

Die Leser meiner Beiträge werden es bereits kennen: Zielklarheit herzustellen ist aus meiner Sicht eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Doch das ist leichter gesagt als getan, denn inmitten operativer Ziele und Aufgaben kann man sich schnell verlieren. Um Orientierung zu gewinnen, nutze ich in meinen Workshops gerne die Zielmatrix. Auf den Achsen der Zielmatrix sind die wichtigsten Kriterien für Ziele abgebildet: Die einfach zu beantwortende Frage ist häufig, welche Zeitper

Neulich habe ich einen Beratungsauftrag in einer Bereichsleiterrunde durchgeführt. Das Thema: Die Mitarbeitenden machten nur noch Dienst nach Vorschrift. Es gab kein Engagement und keine Verantwortungsübernahme über den klar umgrenzten Aufgabenbereich hinaus. Noch während ich dabei war, den Auftrag in seiner Gänze zu verstehen, flogen bereits die ersten Lösungsansätze durch den Raum: „Die Mitarbeitenden müssen agiler werden!“ „Wir benötigen Trainings zum Thema Verantwortungsü

Empathie ist eine wichtige Führungsaufgabe. Viele würden diesen Satz unterschreiben – und dennoch zeigen manche Führungskräfte im täglichen Umgang mit ihren Kollegen eher geringe Empathie und priorisieren andere Führungsaufgaben wie vermeintliche Zielerreichung und Kontrolle höher ein. Dabei zeigen Studien aus der Primatenforschung, dass entgegen den Vorurteilen schon bei unseren engen Verwandten, den Schimpansen, Empathie eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist. Studien ze

Zu dem Thema Leadership gibt es viele Theorien und Ansätze – viele davon sind allerdings nicht wissenschaftlich fundiert. Abhilfe schaffen kann hier der Blick auf die evolutionäre Psychologie. Die evolutionäre Psychologie ist ein Forschungsansatz, der menschliches Verhalten und Denken als Anpassungen betrachtet, die sich durch natürliche Selektion entwickelt haben, um die Herausforderungen unserer Vorfahren in ihrer Umwelt zu bewältigen. Das Problem ist nur, dass sich unsere

Macht hat im deutschen Sprachgebrauch und im Leadership-Kontext häufig eine negative Konnotation. Aber ob man die Bezeichnung mag oder nicht: Umsetzungs- und Wirkungsmacht ist notwendig, um Aktivitäten und Veränderungen in Organisationen umzusetzen. Ohne die Verfügungsberechtigung über Ressourcen und/oder Menschen läuft halt nichts. Wem man diese Macht in Organisationen gibt, ist eine Frage der Struktur: Man kann Macht komplett zentralistisch und streng hierarchisch organisie

Ein großer Fokus bei Leadership-Trainings wird auf die Vermittlung von Führungsmethoden verwendet. Dabei ist der Blick in erster Linie nach außen, d.h. auf Methoden und Ansätze, mit denen man auf Mitarbeiter zugehen kann, um möglichst hohe Wirksamkeit zu erlangen. Der Blick nach innen, auf die Selbstführung, kommt dabei relativ selten vor. Und dass, obwohl eine starke Verbindung existiert zwischen der Selbstführung und der „Außen“-Führung. Wenn man als Führungskraft den Blick

Kennt ihr auch den Heilsglauben an Zentralisierung? Zentralisierte Strukturen und Prozesse laufen effizienter, man muss sich nicht so viel abstimmen, man kann Skalen- und Synergieeffekte heben usw. Häufig wenn Funktionen in Unternehmen zentralisiert werden, herrscht eine fast mythische Überzeugung, dass danach alles besser wird. Die Wahrheit sieht in vielen Fällen anders aus: Erstmal fühlt sich alles gut an, denn nun ist ja alles transparent und kontrollierbar. Aber nicht sel

In immer mehr Organisationen und Unternehmen werden Matrixstrukturen eingeführt oder aufgrund von agiler Organisationsentwicklung Verantwortungen geteilt. Ein beliebtes Modell neben anderen ist dabei die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Funktion. Der Grundgedanke dabei ist der Abschied von dem Bild der allwissenden und allmächtigen Führungskraft und die Aufteilung von Verantwortlichkeiten in verschiedene Rollen. Bei der Matrixorganisation ist ein weiterer Gedanke

Bei einem meiner letzten Aufträge habe ich eine Prozess- und Organisationsanalyse für ein großes Konzernunternehmen im Kundenservicebereich durchgeführt. Dabei sollten Verbesserungen und Optimierungen bei Prozessabläufen identifiziert werden. Die Ergebnisse des Bereiches hatten sich deutlich verschlechtert und die Frage der Geschäftsführung war folgerichtig was zu tun sei. Zu diesem Zwecke schaute ich mir die Prozessdokumentationen und Ergebnisreports an, vor allem aber führt

Neulich in einem Führungskräfteworkshop haben wir die Frage besprochen, was der Sinn von #Führung ist. Und viele gute Antworten kamen zusammen: Das Unternehmen nach vorne bringen, Mitarbeiter entwickeln, Verantwortung übernehmen und noch vieles mehr. Zwischendurch kamen wir dann zu der berechtigten Frage, ob man denn in Zeiten von #Selbstorganisation noch Führung benötige. Ab hier fangen die Diskussionen häufig an in eine Glaubensdiskussion auszuarten. Dabei lässt sich diese

Vor kurzem wurde ich für einen scheinbar einfachen Auftrag angefragt, bei dem es darum ging, die Verantwortlichkeiten und Aufgaben in einem Projekt zu klären. „Wir müssen nur einmal kurz klarstellen, wer denn in unserem Großprojekt was macht, das sollte aber relativ schnell gehen. Ist ja eine recht nüchterne Fragestellung.“ – so das Eingangsstatement. So einfach war es dann doch nicht. Dazu sei gesagt, dass die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben häufig alles ist