In immer mehr Organisationen und Unternehmen werden Matrixstrukturen eingeführt oder aufgrund von agiler Organisationsentwicklung Verantwortungen geteilt. Ein beliebtes Modell neben anderen ist dabei die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Funktion. Der Grundgedanke dabei ist der Abschied von dem Bild der allwissenden und allmächtigen Führungskraft und die Aufteilung von Verantwortlichkeiten in verschiedene Rollen. Bei der Matrixorganisation ist ein weiterer Gedanke, dass eine verstärkte Komplexität von Themen naturgemäß ein höheres Maß an Stakeholdern mit sich bringt und sich diese Stakeholder-Verantwortung in dem Organigramm wiederfinden soll.
Das sind durchaus richtige Ansätze und Intentionen. Die Herausforderungen mit denen allerdings Matrix- und agile Organisationen zu kämpfen haben, ist die ansteigende Verantwortungsdiffusion, die durch ein höheres Maß an Überlappung und Verschränkung einhergeht.
In wissenschaftlichen Studien wurde gezeigt, dass das Verantwortungsgefühl in der Regel abnimmt, je höher die Anzahl der Beteiligten ist. Die Ursachen hierfür sind vielfältig, der Effekt aber ziemlich eindeutig: Menschen in Gruppen tendieren eher dazu sich darauf zu verlassen, dass der „andere“ den Job übernimmt. Das ist gerade in agilen und Matrix-Organisationen ein Problem.
Eine Lösung hierfür findet sich in der klaren Benennung von Verantwortung. Auch hier zeigen Studien, dass je klarer Verantwortung benannt und kommuniziert wird, umso höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass diese Verantwortung auch wahrgenommen wird. Gerade in Organisationen mit verteilter Verantwortung ist es also wichtig, dass die Verantwortungsträger klar benannt sind und zwischen diesen die „Tanzbereiche“ auch klar (und regelmäßig) vereinbart werden. Hilfreiche Mittel hierzu sind Auftragsklärungen und Retrospektiven, idealerweise moderiert durch eine neutrale Instanz. Nur wenn ein kontinuierlicher gegenseitiger Abstimmungs- und Feedbackprozess herrscht, können Modelle mit geteilter Führung auch erfolgreich sein.
Allerdings bleibt ein wichtiger Ausgangspunkt essenziell: Verantwortungsbereiche müssen sinnvoll im Hinblick auf das Ziel geschnitten sein. Wenn zwei Führungskräften mit gegenläufiger Zielsetzung sich einen Verantwortungsbereich teilen kann auch der beste Abstimmungsprozess die Blockade nicht verhindern. Deswegen ist es wichtig vor der Verteilung von Verantwortung eine Klärung herbeizuführen, was die gemeinsamen Ziele sind und wie die Verantwortungsbereiche zur Zielerfüllung beitragen.
Comments