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Outcome vor Output




Neulich durfte ich eine Organisation begleiten, die unter erheblichen Druck von außen stand, ein regulatorisch vorgegebenes Ziel, von dem sie erheblich abwich, zu erreichen. Der Druck war so groß, dass die Organisation in einem permanenten Krisenmodus lief. Das grundlegende Ziel war klar und vorgeschrieben, der Weg dorthin war jedoch steinig. Mit einem sehr detaillierten Plan, der vom finalen Ziel heruntergebrochen wurde und in dem die wöchentlichen und täglichen Outputziele genau vorgegeben waren wurde gesteuert. Dennoch tat sich die Organisation unsagbar schwer aus der Krise rauszukommen, da eine starke operative Hektik herrschte, um die Wochen- und Tagesziele zu erreichen, denen man permanent hinterherlief. Zugespitzt konnte man sagen, dass bei hoher Arbeitsgeschwindigkeit viele Wiederholungsschleifen gedreht wurden und man sich trotzdem nicht so recht vom Fleck bewegte. Warum war das so? Bis ins kleinste Detail war doch alle genau berechnet worden….

Und genau da fing das Problem an. Ein großes Ziel erreichen zu wollen und sich dabei auf eine reine Outputsteuerung zu konzentrieren bedeutet, das bisher existierende (Problem-)Muster fortzuschreiben. Reine Outputfokussierung bedeutet letztlich, das bisher Produzierte schneller zu produzieren. Ob es dem übergeordneten Ziel dient oder ob es vielleicht smartere Wege gibt diesem Ziel zu dienen oder vielleicht neue Umstände eingetreten sind wird in dieser Logik nicht hinterfragt. Es kann auch gar nicht hinterfragt werden, weil alle Kraft auf die Produktion von Output nach dem bisherigen Muster gelegt wird. Boxenstopps für Innovations- und Lernschleifen, um ein neues Erfolgsmuster zu finden sind dabei nicht vorgesehen.

Bildlich gesprochen ist es so, als ob alle in einem sinkenden Ruderboot sitzen und sich darauf fokussieren die Zahlen der Ruderschläge immer weiter zu erhöhen, ohne aufzuschauen und nach weiteren Rettungsmöglichkeiten zu suchen. Und so weiß man nicht, ob man in Richtung des rettenden Ufers oder aufs offene Meer rudert. Man verpasst auch die Gelegenheit zwischendurch Wasser zu schöpfen, um das Boot oben zu halten oder vorbeifahrende Schiffe zur Rettung zu rufen. Stattdessen rudert man immer hektischer und lässt durch die vermehrte Bewegung das Boot noch schneller sinken.  Der Fokus auf das singuläre Ziel führt in diesem Beispiel also fatal am übergeordneten Ziel vorbei. Geholfen hätte erstmal zu verstehen, was wirklich zur Rettung führt. In diesem Beispiel hätte es eine Balance aus Wasser schöpfen, Rudern und immer wieder in Richtung Land justieren sein können. Und dann hätte in Folge eine Steuerung auf zieldienlichen Output ausgerichtet auf den übergeordneten #Outcome auch Sinn gemacht.

Das ist sicherlich ein sehr simplifiziertes Beispiel, jedoch ist es nicht so weit von der Realität vieler Organisationen, wie der zu Beginn geschilderten, entfernt. Eine Klarheit, was der Outcome sein soll, was das Ziel hinter den Zielen ist, hilft den eigentlichen, zieldienlichen Output zu verstehen. Dazu gehört auch ein immer Neues regelmäßiges Kalibrieren und Lernen aus den bisherigen Resultaten. Gerade eine auf Outcome fokussierte Steuerung ist bei großen Projekten und #Transformationen kein Luxus, sondern eine überlebenswichtige Erfolgsstrategie.

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