Häufig verbindet man mit dem Begriff Transformation Weiterentwicklung und Wachstum. Und tatsächlich können Auslöser von Transformationsvorhaben das Wachstum eines Unternehmens oder die Einführung neuer Technologien oder Geschäftsfelder sein. Heute würde ich aber gerne mal den Blick auf die nicht so positiven Ursachen von Transformation lenken - nicht selten nämlich ist der Begriff Transformation der Deckmantel dafür, dass ein Unternehmen in einer signifikanten Krise steckt. Und hier direkt mit einem Transformationsvorhaben zu starten kann ein fataler Fehler sein.
Wenn die Unternehmenslenker oder Stakeholder die „Transformation“ eines Unternehmens oder Organisation einfordern, dann findet das nicht selten in einem dramatischen Umfeld statt. Wenn z.B. Geschäftsmodelle plötzlich nicht mehr funktionieren, wenn Kosten explodieren, weil technologischer und prozessualer Rückstand eingetreten ist oder wenn akuter Fachkräftemangel herrscht. Das alles können Situationen sein, in denen Transformationen eingefordert werden. Und je nach Stadium werden solche Forderungen vor einem Umfeld laut, in dem der Handlungsspielraum deutlich eingeschränkt, die Motivationslage der Mitarbeitenden schlecht und gleichzeitig wenig Investitionskapital vorhanden ist. Wie soll in einer solchen Ausgangslage also eine langfristige Transformation glücken, in der es nicht nur um ein „Von weg - Szenario“ geht, sondern auch um ein „Hin zu“-Szenario für das man Innovation, Zielbilder und motivierte Beteiligte benötigt?
Gerade in akuten Krisen, z.B. wenn das Geschäftsmodell erodiert und Kosten einen aufgrund fehlender technologischer Modernisierung erdrücken, ist meistens wenig Raum für Innovation – man ist also in einem Dilemma. In solch einer Situation steht vor dem Beginn der Transformation zuerst das klassische Krisenmanagement. Um mit der Sprache der Krisenmanager zu sprechen, geht es in solchen Momenten erstmal darum „vor die Lage“ zu kommen und nicht „hinter der Lage“ herzurennen. Mit Lage ist hier die Krisenlage und ihre Effekte gemeint. Wenn man hinter der Lage ist, reagiert man auf die Effekte der Krise, ohne darauf vorbereitet zu sein. Zum Beispiel stellt man erst in den Ausschreibungen für Neugeschäft fest, dass die eigenen Produktionskosten viel höher sind als die der Konkurrenz und verliert den Auftrag und gerät aufgrund dessen in bilanzielle Schieflage. Vor der Lage zu sein bedeutet, die Effekte schon zu antizipieren und sich darauf vorzubereiten. Das bedeutet nicht alle Probleme gelöst zu haben, aber wenigstens sich der kommenden Probleme vor Eintreten bewusst zu sein und sich darauf vorzubereiten. So kann man die schlimmsten Effekte abpuffern, um sich Zeit zu erkaufen.
In dem obigen Beispiel der zu hohen Kosten kann es bedeuten, dass sich die Unternehmensleitung bewusst ist, dass die Konkurrenz deutlicher preiswerter anbietet. Sie könnte sich bewusst entschließen, ebenfalls ihre Produkte in der Ausschreibung preiswert anzubieten, auch wenn zeitweise mit niedrigeren Margen oder defizitär gearbeitet wird. Gleichzeitig kann sie frühzeitig mit Kapitalgebern ins Gespräch gehen, um sich für einen gewissen Zeitraum die Finanzierung sicherzustellen – solche Gespräche laufen immer besser, wenn man noch in Kontrolle der Situation ist statt mit dem Rücken zur Wand. Wenn so Zeit erkauft wurde, kann mit der eigentlichen Transformation gestartet werden. Und dazu gehört zu Beginn eine Klärung der Ziele, des Zeitrahmens, idealerweise eine Einbindung der, mindestens aber eine transparente Kommunikation zu den Mitarbeitenden.
Natürlich bewegt man sich auch in diesem Szenario nicht plötzlich in einer ruhigen Blase in der man ausreichend Zeit für ausufernde Innovationsworkshops hat. Transformation aus einer Krise heißt auch, kurzfristig iterativ Ergebnisse zu liefern, während man parallel langfristige Lösungen anstrebt. Das alles geschieht weiter unter hohem Druck und der Gefahr des Scheiterns. Aber durch die Kontrolle der Krisenlage hat man sich Zeit erkauft und diese kann nun in die Planung und Ausführung der Transformation investiert werden. Gleichzeitig bleibt es weiterhin die Aufgabe der Krisenmanager die tägliche operative Situation im Auge zu halten – Krisenmanager und Transformatoren müssen hier eng verzahnt sein, allerdings ohne die Rollen zu vermischen.
So kann die Transformation aus der Krise funktionieren und sie kann gleichzeitig sogar einen Vorteil mit sich bringen: Wenn auf der einen Seite durch die Krise die breite Überzeugung im Unternehmen vorhanden ist, dass eine Transformation notwendig ist und gleichzeitig bewiesen wurde, dass man die akute Krise erfolgreich bewältigt hat, ist eine gute Grundlage vorhanden, dass man auch die weiteren Schritte schaffen kann. Der Grundstein für eine erfolgreiche Transformation aus der Krise ist gelegt.
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